Seit August 2021 wurde in Korschenbroich gebaut, Anfang Dezember konnte die deutsche Quooker-Gesellschaft ihre neue Zentrale dann beziehen. 3.000 qm auf vier Etagen beherbergen neben Arbeits- und Meeting-Bereichen auch einen neuen Showroom, ein Service-Center sowie ein Schulungszentrum.

Das Gebäude ist mit einer Luft-Wärme-Pumpe ausgestattet; 84 Prozent des Strombedarfs sollen zudem über eine Photovoltaik-Anlage abgedeckt werden.

Auch ein Hochregallager ist entstanden. Nötig war die Erweiterung aufgrund des rasanten Wachstums seit dem Marktstart der niederländischen Heißwasserhähne vor etwa einem Jahrzehnt. 70 Mio Euro Umsatz ist Quooker Deutschland nun schwer. Muss man sich mal auf der Zunge zergehen lassen: Für 2021 hatte Geschäftsführer Daniel Hörnes noch 50 Mio Euro angegeben, und das war bereits ein Plus von 48 Prozent.

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Die Gerüchteküche um einen möglichen Verkauf von Rational hat seit jeher immer heiß gebrodelt. Nach der Mehrheitsübernahme der Mutter Snaidero durch die De-Agostini-Gruppe (INSIDE 1027) kam erhöhter Restrukturierungsdruck in Melle an. Und plötzlich wurde es wieder etwas ruhiger. Zuletzt rückte Rational wieder ins Rampenlicht, als im Januar der frühere Rational- und Regina-Vertriebsleiter Ernst Tanzler sieben Jahre nach seinem Ausscheiden als externer Berater wieder in Melle angedockt hat. „Als zusätzliche Unterstützung und zur Ausweitung der Präsenz und unserer Aktivitäten in Österreich und Südtirol“, so Rational-Vertriebsleiter Thomas Pfeiffer Anfang des Jahres.

Jetzt ergeben sich für Rational wieder völlig neue Perspektiven. Die internationale Bravat-Gruppe hat am 1. April die Rational Einbauküchen GmbH, inklusive der britischen Tochtergesellschaft Rational Built-in Kitchens Ltd., gekauft. Zur Bravat-Gruppe gehört auch die Roman Dietsche GmbH, ein Armaturen- und Accessoires-Spezialist aus Linden. Geschäftsführer wird Janusz Palarczyk, der bislang auch die Geschicke der Bravat-Gruppe und der Roman Dietsche GmbH gelenkt hat.

Von der Bravat-Gruppe heißt es, man habe in den vergangenen Jahren stark „in innovative Unternehmen investiert“. Ziel sei ein „Komplettangebot an Interior-Design-Lösungen“. Nur Küchen hätten als letztes Puzzleteil noch gefehlt. Fokussieren wolle man sich mit Rational Einbauküchen künftig vor allem auf den „Objektbau in Asien“. Dort habe Bravat bereits ein gutes Netzwerk. Die Rational-Gruppe firmiere fortan unter „Rational Einbauküchen Solutions GmbH“.

Der aus dem Sanitärbereich stammende neue Rational-Eigentümer Bravat hat für den Küchenbauer aus Melle zum 1.7. einen neuen „General Manager“ verpflichtet.

Dogan Yalin, 43, kommt vom Armaturenhersteller Kludi, wo er zuletzt Vertriebsleiter für den Küchenbereich war. Vertriebsleiter des neuerdings unter Rational Einbauküchen Solutions GmbH firmierenden Unternehmens ist unverändert Thomas Pfeiffer. Die Geschäftsführung liegt bei Bravat-Geschäftsführer Janusz Palarczyk, der Dogan Yalin seit Jahren kennt. Weitere Neueinstellungen – „personelle Investitionen“ genannt – sind geplant.

Ziemlich überraschend hatte im April die schwerpunktmäßig im Sanitärbereich aktive Bravat-Gruppe dem Italiener Snaidero den Meller Küchenbauer Rational abgekauft. Seit Juli ist als General Manager Dogan Yalin an Bord, der in dieser Messewoche viele Fragen beantworten musste. Vor allem: Wieso hat Bravat - mit 12.000 Mitarbeitern um die 1,5 Mrd US-Dollar Umsatz schwer - in Melle investiert?

Yalin erklärt, dass Bravat schwerpunktmäßig „in der Nasszelle“ aktiv sei, aber auch im Bauwesen. Und dort braucht es zur Komplettierung des Portfolios bei Objekten, in Asien oder Middle East: Küchen. Man hat also gezielt nach einer Übernahmemöglichkeit gesucht, um das Küchensegment bedienen zu können. „Die Prozesse müssen in einer Hand liegen“, sagt Yalin. Nun fertigt Rational bekanntlich seit Jahren nicht mehr selbst, sondern lässt bei der früheren Muttergesellschaft in Majano produzieren. So soll das auch bleiben, das wurde vertraglich fixiert. Yalin: „Snaidero ist nun externer Lieferant, da braucht es viel Feintuning. Es gilt jetzt, die Prozesse so zu normalisieren, dass alles wieder Alltag wird.“ In Riemsloh wurden sechs neue Mitarbeiter eingestellt. 55 sind es jetzt, weitere werden gesucht, für Innendienst, Kundenservice, Planung. Neu dabei ist auch Jörg Krüger als Leiter Qualitätsmanagement. Krüger hat auch Knowhow in Sachen Materialbeschaffung. Komponenten in der Umgebung von Riemsloh zu beschaffen, Muster beispielsweise, könnte einige Prozesse beschleunigen. Auch in Majano hat Rational einen Qualitätsbeauftragten vor Ort - aus Snaidero-Sicht nicht selbstverständlich, so etwas zuzulassen, sagt Yalin. Die gesicherten Kapazitäten bei Snaidero hat Rational gerade um 50 Prozent erweitert, um der gestiegenen Nachfrage Herr zu werden. Im ersten Halbjahr wurden auf dem deutschen Markt 18 Prozent Plus eingefahren, im Export waren es 38 Prozent.

Sobald die Zusammenarbeit mit Bravat im Objektbereich anläuft, müssen auch Größenordnungen von mehr als 1.000 Küchen möglich sein. In Majano offenbar möglich, weil Snaidero selbst im Objektgeschäft tätig ist. In Riemsloh setzen sie die Priorität aber erstmal auf die DACH-Märkte. Yalin: „Wir sind noch ganz am Anfang. Wir müssen die Basics schaffen und zunächst nicht optimale Prozesse korrigieren.“ Dazu gehören auch Investitionen in die IT. Ein neues ERP-System soll eingeführt werden, im Vorfeld wurden alle Arbeitsplätze neu ausgestattet.

Das Messemotto in diesem Jahr: „So viel mehr als Küche“. Auch Rational zeigte offensiv, was über die Küche hinaus alles möglich ist, von Ankleide bis zum kompletten, Alexa-gesteuerten Apartment. Auch das Thema „Natur“ haben sie in Melle groß hervorgehoben. Es findet sich wieder in den neuen Holzschubkästen von Van Hoecke, Materialien wie Keramik oder der ziemlich abgefahrenen Lavendelrückwand von Organoid.

Als erster Küchenhersteller ist Rational kürzlich dem Color Net Work beigetreten. Jedes Jahr sucht ein anderes Expertengremium namhafter Designer und Innenarchitekten nach einer besonderen Farbe, die es durch Zeitgeist, Langlebigkeit und Kombinierfreudigkeit verdient hat, eine der „Sustained Colors“ zu werden. Der Hintergrund: Nachhaltigkeitsaspekte.

Den Bogen zum neuen Inhaber hat man in der Ausstellung über die neue Armatur Bravat O3 gespannt. Deren Besonderheit: Mit Ozon werden beim Abwaschen Bakterien, Viren und Pestizide zerstört.

Nach der Übernahme von Rational durch die Bravat-Gruppe im vergangenen Jahr will man nun in Melle offenbar einen Gang höher schalten. Die Bravat-Gruppe stelle „immense Ressourcen“ bereit für das jetzt schon deutlich werdende Wachstum der Rational-Gruppe, lässt das Unternehmen jetzt verkünden.

Dazu wurden Entscheidungen getroffen, was die Führungsebene des Küchenherstellers angeht. So ist Thomas Pfeiffer jetzt Teil der Geschäftsleitung und erhält Prokura. Als Sales Director soll er sich um den nationalen und internationalen Gesamtvertrieb kümmern. Weiterhin um die Bereiche Marketing und Produktentwicklung kümmert sich Elke Pfeiffer. Das technische Ressort wird von Jörg Krügergeleitet.

Um das weitere Wachstum zu unterstützen, wurden in Melle dazu neue Leute eingestellt – unter anderem in der Kundenbetreuung, IT und im Qualitätsmanagement. Und auch an den internen Abläufen wird derzeit offenbar gefeilt, gerade dort will die Bravat-Gruppe nun verstärkt investieren.

Einen Tag vor dem geplanten Beginn seiner Hausmesse hatte Rational Einbauküchen Antrag auf Eröffnung eines Insolvenzverfahrens stellen müssen. Ein Serverausfall samt komplettem Datenverlust, ausgelöst durch einen großflächigen Stromausfall in Bruchmühlen, der auch bei anderen Branchenunternehmen die Bänder zeitweise stillgelegt hatte, war das Tüpfelchen auf dem I. Der zerschossene Server machte so ziemlich alle administrativen Prozessen den Garaus. Bereits im Vorfeld soll es aber schon Lieferstopps gegeben haben. Die Küchen ließ Rational bekanntlich nach wie vor bei Snaidero in Majano bauen, wo, wie man hört, nicht ausreichend Kapazitäten zur Verfügung gestellt wurden.

Und so ist die Lage aktuell: „Das Unternehmen liefert derzeit noch einige wenige Küchen aus, die bereits produziert sind. Das IT-Problem wird aus technischen, zeitlichen, aber auch wirtschaftlichen Gründen nicht vollständig gelöst werden können.“ So heißt es auf Nachfrage von der vorläufigen Insolvenzverwaltung, der Kanzlei Pluta. Damit dürfte es bei der Investorensuche hauptsächlich noch um das geistige Eigentum gehen, vor allem um die Marke. Dazu, so Pluta, hätten bereits „erste konstruktive Gespräche“ stattgefunden.

Mit der Eröffnung des Insolvenzverfahrens am gestrigen Donnerstag musste Rational Einbauküchen den Geschäftsbetrieb einstellen. Darüber wurden die noch 61 Mitarbeiter im Rahmen einer Mitarbeiterversammlung informiert. Das kommt zwar nicht überraschend, ist aber dennoch ein Schlag.

Über 60 potenzielle Interessenten wurden angesprochen, die die vorhandenen Programme unter der Marke Rational hätten weiter produzieren können, mit drei Unternehmen wurden erste Verhandlungen geführt.

„Letztlich war aber kein Interessent bereit, den traditionsreichen Küchenhersteller in dieser vorgefundenen Situation zu übernehmen. Eine Fortführung und Sanierung des Geschäftsbetriebes ist ohne frisches Kapital jedoch nicht möglich bzw. betriebswirtschaftlich und insolvenzrechtlich nicht zu verantworten. Der Betrieb muss daher leider stillgelegt werden“, so Insolvenzverwalter Stefan Meyer.

Rational hatte im September am Tag vor der geplanten Hausmesse Insolvenzantrag gestellt. Auslöser war ein Stromausfall, der nach Problemen mit der Notstromversorgung zu einem irreparablen IT-Schaden geführt hatte. Dabei war die selbstentwickelte Steuerungssoftware so erheblich beschädigt worden, dass die von Melle systemseitig gesteuerten Produktionsprozesse bei Snaidero in Italien nicht mehr vorgenommen werden konnten.

„Es gibt einen Käufer“, so die reichlich schwammig formulierte Auskunft der Insolvenzkanzlei Pluta zum Verbleib der Rechte an der Küchenmarke Rational. Im letzten Herbst, am Tag vor dem geplantem Messebeginn hatte Rational Insolvenzantrag stellen müssen.

„Insolvenzverwalter Stefan Meyer hat die Markenrechte und Ausstellungsküchen der Rational Einbauküchen Solutions GmbH zum Höchstgebot veräußert und damit bestmöglich im Sinne der Gläubiger des Verfahrens verwertet, was zu seinen Kernpflichten gehört. Über die konkreten Pläne des Erwerbers haben wir keine Kenntnis“, teilt die Kanzlei mit.

___STEADY_PAYWALL___In der Branche hört man natürlich mehr. Unter anderem auch, dass der letzte Eigentümer Bravat-Gruppe durchaus weiteres Interesse daran hat, Objekte in Asien nicht nur mit seinen Sanitärprodukten, sondern auch mit Küchen auszustatten.

Rational hatte nach dem Verkauf weiter bei der früheren Muttergesellschaft Snaidero in Italien produzieren lassen, konnte aber bereits vor der Insolvenz nicht zuverlässig liefern, so dass sich Bravat schon im letzten Jahr um alternative Lieferanten bemüht hatte. Dem Vernehmen nach wurden zuletzt preiswerte Küchen aus Italien eingesetzt, es könnte aber auch wieder in Richtung „Made in Germany“ gehen und, da sind INSIDER sich ziemlich sicher, es soll Rational an den Küchen stehen. Offenbar stammt der Käufer der Markenrechte aus dem Umfeld von Bravat.

Kurz vor Beginn der Herbstmessen, beim Telefonat mit Thomas Pfeiffer und Elke Pfeiffer, hört man im Hintergrund die Arbeiten in der Ausstellung. Ja, der neue und alte Rational-Vertriebschef und die Marketingspezialistin sind gut beschäftigt in diesen Tagen, in denen die Ausstellung in der Rationalstraße 4 in Melle wieder zum Treffpunkt für die Fans der Marke werden soll. Dass es so weit kommt, liegt auch

Noch vor dem Beginn des ostwestfälischen Messeherbst wurde intensiv diskutiert, wer denn nun der neue Lieferant für Rational sein wird. Das steht nun fest: Goldberg Kirchner aus Geiselbach übernimmt die anspruchsvolle Aufgabe, die USPs der Küchenmarke umzusetzen, die in diesen Tagen mit der Ausstellung in Melle einen Restart hinlegt. 

„Der Anforderung einer Kombination aus handwerklicher und industrieller Fertigung kommt Goldbach Kirchner hierbei mit der in Dessau liegenden leistungsstarken Industrie-4.0-Anlage und der traditionsreichen Schreinerei im unterfränkischen Geiselbach nach“, schreibt dazu das bayrische Unternehmen, das auch als Lizenzfertiger für den Küchen-Elemente-Hersteller Osta am Start ist.

Zum Kerngeschäft von Goldbach Kirchner gehören vor allem der Innenausbau und die Herstellung von Trennwandsystemen. 

Der Bremer Maßfertigungsspezialist Raumplus hat im Vertrieb umgebaut. Mit 50-Prozent-Gesellschafter Nobilia will Raumplus-Inhaber Carsten Bergmann nun „auf die nächste Stufe“.

Es war viel los zuletzt bei Raumplus. Das lag nicht nur an der Veränderung im Gesellschafterkreis des Spezialisten für Gleittüren, Raumtrenner, Raumteiler, Schranksysteme und vieles mehr vor etwas mehr als zwei Jahren, als Uta Bergmann ihre Anteile an der Raumplus GmbH an Nobilia verkauft hat. ___STEADY_PAYWALL___Das lag vor allem auch am Markt.

Preise, Material, Investitionen in Maschinen und Hallenanbau: „Wir hatten schon Stress“, sagt Carsten Bergmann mit nordisch klarer Pointe. Der neue Gesellschafter (der auch im Sinne einer Nachfolgeregelung investiert hat) halte sich operativ raus, aber flankiere bei Prozessen und Systemen, im Qualitäts-Management und vor allem bei den Exportbemühungen.

Man habe auch ein Gespräch mit Finanzinvestoren geführt damals, berichtet Bergmann. Es hört sich aber nachhaltig so an, als wäre man froh, dass man am Ende mit Nobilia zusammengekommen ist. Rund 50 Prozent des Umsatzes – etwas mehr als 20 Mio Euro – macht Raumplus im Export. Die Spezialisten aus Bremen mit mittlerweile rund 130 Mitarbeitern sind auf einem Feld aktiv, auf dem nicht viele spielen können. Maßanfertigung auf den Millimeter bei Raumteiler-Systemen, die auch einem im Wohnen ehrgeizigen Küchenhersteller wie Nobilia weiterhelfen.

Früher hat man sich in Bremen eher als großer Tischler gesehen. Der Sonderwunsch, auch was die Möbel anging, war König. Heute, sagt Bergmann, wolle und müsse man eher wie ein Industriebetrieb denken. Das Volumen soll steigen.

Auf dem neuen Weg sind mit Dr. Herwig Mehrwald (vormals Festool und Stiebel Eltron) und auch René Spies (vormals Schramm und Interlübke) seit einem Dreivierteljahr nun zwei neue operative Köpfe an Bord. Der neue Raumplus-Geschäftsführer Mehrwald hat natürlich auch neue Ziele – neue Märkte zum Beispiel. Die Analyse des Heimatmarkts wiederum hat ergeben, dass man auch hier „nach vielen erfolgreichen Jahren“ anders agieren wolle.

Das Ergebnis war dann die Trennung von Bergmanns langjährigem Wegbegleiter Manfred Röse, der mit seiner Agentur Raumplus Agentur GmbH den Vertrieb über mehr als 25 Jahre aufgebaut und zusammen mit Beate Ladaje-Röse groß gemacht hatte. Spies rückte nun zum Jahreswechsel zum Leiter Vertrieb DACH auf. Die Kollegen, die für Röses Raumplus-Agentur auf Reisen waren, sind nun bei Raumplus direkt und festangestellt: Arndt Hähnel, Matthias Brinker und Jörg Schürmann. Mehrwald: „Die Entscheidung ist Herrn Bergmann und mir nicht leichtgefallen, aber wir versprechen uns natürlich auch was davon, in erster Linie eine noch direktere Kommunikation mit unseren vielen Kunden.“

Auch Röses sind über den Trennungsschmerz hinweg und werden sich in den nächsten Tagen im Markt mit einem neuen Tätigkeitsfeld zurückmelden.

Zahlenangaben in China sind mitunter mit Vorsicht zu genießen. So vermutlich auch das knackige Umsatzziel von 437 Mio US-Dollar bis zum Jahr 2026, das das Joint Venture Raumplus Nobilia in China ausgegeben hat. Dass in Wuxi dennoch eher geklotzt wird als gekleckert, zeigen aber die Bilder.

Zurzeit macht China Pause. Im Vorfeld des chinesischen Neujahrsfests am kommenden Wochenende, mit dem das Jahr des Drachen eingeläutet wird, wurde gerade das komplette Land heruntergefahren. Behörden und Fabriken haben geschlossen. China macht sich auf die Reise. Für die über mehrere Wochen andauernde Reisezeit rund um das Frühlingsfest sollen in diesem Jahr 9 Mrd Einzeltrips (Autofahrten, Flüge und Bahnreisen) geplant sein. Im Reich der Mitte, das war selbst in deutschen Gazetten in diesen Tagen immer wieder zu lesen, hofft man durch die Feiertage nicht nur auf einen Anstieg der Geburtenrate – im Jahr des Drachen geborene Babys dürfen dem Volksglauben nach ein besonders glückliches Leben erwarten. Man hofft auch auf eine Belebung des Konsums, auch im Möbelsektor.

In Wuxi, eine gute Autostunde von Shanghai entfernt, wurde Ende Juni das Headquarter von Raumplus Nobilia Asia-Pacific offiziell eröffnet. Mit 400 Gästen und Partnern wie Homag oder Leuco und großem Bahnhof auch aus Deutschland wurde am 28. Juni 2023 Eröffnung gefeiert.

In Deutschland hat man diese Aktivitäten bewusst nicht an die große Glocke gehängt. Sie tangieren den europäischen Markt schließlich nicht, haben aber das Potenzial falsch verstanden zu werden.

Zu den „Reddy-Powerdays“ konnte die MHK-Franchiseschiene Reddy letzte Woche nach zwei Jahren Pause 130 Leute begrüßen, die neben Deutschland aus Belgien und den Niederlanden kamen. Laut Geschäftsführer Frank Schütz kamen im letzten Jahr zwölf Händler neu dazu. Der Umsatz stieg um 7 Prozent.

Dass es im Preiseinstieg aktuell vielerorts nicht so gut läuft, trübt den Optimismus in Dreieich nicht. Dank des Trading-ups, dem Reddy in den letzten Jahren unterzogen wurde, schaue man optimistisch in die Zukunft.

In vier Workshops ging es um das neue Datenanalyse-Tool „Reddy Iris“, um künftig zentral gesteuerte Social-Media-Aktivitäten und die ebenso zentral gesteuerte Mitarbeitersuche über die Jobbörse Indeed sowie die neue Webseite. Auch die neusten Carat-Anwedungen und das Thema Mitarbeiterführung waren Bestandteil des Workshop-Angebots.

Im September wird übrigens Schütz‘ Co-Geschäftsführer Andreas Stechemesser in den Ruhestand gehen und an Lisanne Urban, bislang Prokuristin, übergeben.

Rund 130 Gäste kamen letzte Woche nach Wien zu den „Powerdays“ des MHK-Franchise-Konzepts Reddy Küchen – auch um den 30. Reddy-Geburtstag zu feiern.

Reddy-Marketingchefin und Prokuristin Lisanne Urban stellte in Wien die neue Werbekampagne samt Markenfilm vor, den die Reddy-Partner selbst im Marketing einsetzen können.

Ab Herbst geht Reddy ins „adressable TV“. . Addressable TV kombiniere die hohe Reichweite und Werbewirkung des Fernsehens mit digitalem, zielgerichtetem Targeting. „Damit können wir unsere Botschaften zum Küchenkauf bei REDDY genau an die Zuschauer ausspielen, die sich am meisten dafür interessieren. Das bedeutet weniger Streuverluste und höhere Relevanz. Darüber hinaus lasse sich mit addressable TV die Wirkung und der Erfolg von Werbekampagnen genau verfolgen und analysieren. “Das ermöglicht uns eine präzisere Optimierung und effektivere Kampagnenplanung“, betont Urban. Flankiert wird die Maßnahme durch Out-of-Home-Werbung.

Es kommt wohl nicht von ungefähr, dass das dänische Küchenlabel Reform ausgerechnet in Dumbo in Brooklyn den ersten Showroom an der amerikanischen Ostküste eröffnen will. Am 10. November soll’s losgehen. Dumbo liegt gleich gegenüber von Manhattan und ist eines der hippsten Viertel im ultrahippen Brooklyn.

Es ist der zweite Showroom in den USA für Reform. Einen weiteren betreiben die Reform-Macher Michael Andersen und Jeppe Christensen auf der anderen Seite des Landes, in Santa Monica/Kalifornien. Einen ersten Anlauf in Brooklyn hatten die Dänen vor ein paar Jahren gemeinsam mit dem Fußbodenhersteller Madera unternommen.

Insgesamt gibt es nun zwölf Reform-Showrooms in Dänemark, Deutschland und den USA. Rund um den Jahreswechsel sind noch drei weitere Neueröffnungen in den USA geplant: in Los Angeles, Philadelphia und New Jersey. Finanziert wird das ganze durch die 25 Mio Euro, die der Fonds Experienced Capital aus Paris im Frühjahr zugeschossen hatte.

Beim dänischen Küchenlabel Reform, als Ikea-Hacker gestartet und inzwischen auch mit einer eigenen Kollektion unterwegs, gibt es einen doppelten Spitzenwechsel. Janne Moltke-Leth übernimmt als CEO von Co-Founder Jeppe Christensen. Christensen und sein Kompagnon Michael Andersen sollen sich stärker auf Produkt und Markenentwicklung konzentrieren, heißt es.

Auch hierzulande gibt es eine Veränderung. Jan Bobe, zuletzt bei Poggenpohl, wird Geschäftsführer für DACH und den neuen Markt Frankreich.

Das dänische Küchenlabel Reform will nach einer 25-Mio-Euro- Finanzierungsrunde kräftig investieren.

„2022 standen wir bewusst etwas auf der Expansionsbremse. Wir wollten erst das, was wir haben, glattziehen, haben am Produkt gearbeitet und vor allem am Service“, sagt Rebecca Sonnenberg, DACH-Chefin bei Reform. „Wir optimieren den Prozess vom ersten Kontakt bis zum Aufbau. Das ist zum Beispiel mit IT-Investitionen verbunden, auch in eigene Lösungen.“ Konkret wurde ein Montageservice an den Start gebracht. In den nächsten Wochen soll der Vertrag für eine deutschlandweite Letzte-Meile-Lieferung unterzeichnet werden. Verbessert wurde zudem die Information rund um die Lieferung: Wo ist die Ware? Wann muss der Kunde zwecks Anlieferung zu Hause sein?

Auch Nachhaltigkeitsthemen stehen auf der Agenda. An vielen Stellschrauben beim Rohmaterialeinsatz bis zur Produktion soll gedreht werden, FSC-Zertifizierung ist geplant. Seit dem letzten Jahr ist bei Reform eine Nachhaltigkeitsmanagerin an Bord.

Der sechste deutsche Reform-Showroom eröffnet im Juni in Frankfurt. Weltweit sind es aktuell elf. Bei der Expansion steht momentan der US-Markt stark im Fokus. Planmäßig geht die Bedeutung des ursprünglichen Reform-Konzepts – Ikea-Hacking – immer weiter zurück. Es werden immer mehr komplette Küchen aus der eigenen Entwicklung bestellt, immer weniger Fronten zum Pimpen der Ikea-Küche. Im INSIDE Küche-Talk erzählt Rebecca Sonnenberg unter anderem, welchen Umsatzanteil inzwischen die eigenen Möbel ausmachen und welchen Anteil bei den Stückzahlen.

Das eigene Produkt basiert auf Eggers Clic-Technologie mit werkzeugloser Montage und setzt auf das Movento-Führungssystem von Blum. Geräte kommen von den BSH-Marken Bosch, Siemens und Gaggenau. Die Produktion findet bei einem Partnerunternehmen in Litauen statt, mit dem so eng zusammengearbeitet wird, dass man auch Einfluss nehmen kann. Die Produktentwicklung liegt bei Reform in Kopenhagen; die ausgefallenen Designs stammen von verschiedenen externen Architekten.

Neben den eigenen Showrooms bietet Reform seit Beginn der Corona-Zeit auch Online-Beratung an und tut das nach wie vor. In der Praxis wird das virtuelle Angebot vor allem für die Erstberatung genutzt, gerade von weiter von den Metropolen entfernt lebenden Kunden. Finalisiert wird dann meist im Showroom. Der einfache Budgetplaner Outline hilft bei der Kontaktanbahnung als Lead-Generator. Für die Zukunft ist auch geplant, dass die Reform-Verkäufer sich wie der Küchenquelle-Außendienst ins Auto setzen und die Beratung direkt beim Kunden zu Hause durchführen.

2021 kam Reform auf 25 Mio Euro Umsatz, davon 10 Mio in der DACH-Region. Die Planung fürs laufende Jahr wird in den kommenden Wochen gemeinsam neu aufgestellt werden, um zu sehen, was durch das Investment budgetmäßig nun möglich ist, aber auch weil die allgemeinwirtschaftliche Lage sich verändert hat. Sonnenberg: „Die Kosten sind unberechenbar geworden. Auch wir brauchen jetzt eine weitere Preiserhöhung. Und wir sehen teilweise auch eine Zurückhaltung der Kunden. Dass 100 Prozent Wachstum in diesem Jahr nochmal erreichbar sind, dafür haben wir einfach keine Sicherheit.“

Nils Wagner, Mitglied der Rehau-Inhaberfamilie und Geschäftsführer des jungen Geschäftsbereichs New Ventures, ist schon gut rumgekommen in der Welt. Teile seiner Kindheit und Jugend hat Wagner in den USA verbracht und später in seiner Heimat, der Schweiz, Architektur studiert. Von Anfang an geplant war es nicht, doch Wagner entschloss sich, in das von seinem Großvater gegründete Unternehmen einzusteigen, arbeitete sich über verschiedene Positionen bis zum Vertriebsleiter hoch. 2012 ging Wagner mit seiner Familie ins Ausland, es gab eine Vakanz in China. Insgesamt blieb Wagner acht Jahre lang für Rehau in Asien, lernte Land und Leute kennen. Und die dortige Möbel- und Küchenbranche. Warum Ikea in China längst kein Vorbild mehr ist und eine typische Customer Journey eines chinesischen Küchenkäufers hat Wagner uns in einer weiteren Folge INSIDE Talk geschildert, die sie im folgenden Video sehen und hierhören können - oder überall, wo es Podcasts gibt.

Seit Januar 2020 ist Wagner für Rehau New Ventures zuständig. New Ventures hat 60 Mitarbeiter an mehreren Standorten: hauptsächlich am Stammsitz Rehau, im Innovation Lab in München und in zwei Hubs in Shanghai und Washington DC. „Wir haben vor einigen Jahren gemerkt, dass es Trends im Markt gibt, denen man sich stellen muss“, sagt Wagner. Angefangen beim Giga-Thema Digitalisierung über Disruption, Softwareentwicklung oder Elektronik waren Kompetenzen im Unternehmen nicht in ausreichendem Maß vorhanden. Schließlich ist Rehau von seiner Herkunft ein klassisches Industrieunternehmen. Man entschied sich, diese Kompetenzen aufzubauen. Die Ausgründung als eigener Geschäftsbereich erfolgte in diesem Frühjahr. Ein Interview mit Nils Wagner über die neue Unternehmenssparte Rehau New Ventures wird in voller Länge im nächsten INSIDE Spezial, dem INSIDE Spezial Zulieferindustrie, schon Mitte Oktober erscheinen.

Über 3 Mrd Euro Umsatz, über 20.000 Mitarbeiter, 170 Bürostandorte weltweit: Rehau aus dem fränkischen Rehau ist einer der berühmten Hidden Champions, beliefert die großen Automobiler genauso wie Boeing, wurde einst als Zulieferer für die VW-Käfer-Produktion groß und ist heute ein Global Player. Die Möbelbrache ist eines von fünf Geschäftsfeldern – mit deutlich mehr Aktivitäten als der Kantenbandproduktion. Die INSIDE-Redakteure Eva Ernst und Simon Feldmer haben Nils Wagner, Vertreter der dritten Generation der Inhaberfamilie Wagner, getroffen – und am Ende darüber gesprochen, wie sich ein Gigant wie Rehau verändern muss, um auch fit für die Zukunft zu bleiben.

INSIDE: Herr Wagner, wir sind Rehau bislang in erster Linie als Zulieferer für die Möbel- und Küchenmöbelindustrie begegnet. Sie sind Geschäftsführer des neu gegründeten Unternehmens Rehau New Ventures, das kürzlich als eigenständige Säule innerhalb der Rehau-Gruppe definiert wurde. Welche Verbindung besteht zwischen den Aktivitäten, mit denen wir in der Möbelbranche bislang Berührung hatten, und Rehau New Ventures?
Nils Wagner: Als Möbelzulieferant haben wir unsere Aktivitäten auf der ganzen Welt verteilt. Nicht alle Märkte entwickeln sich wie die mitteleuropäischen. In China und Indien haben wir in den gehobeneren Preissegmenten eine Marktführerposition. Dort treten wir nicht nur als Kantenband- oder Oberflächen-Lieferant auf, sondern bieten Systemlösungen. Wir sind dort von der ganzen Wertschöpfung her anders aufgestellt als in Europa. Bei New Ventures unterstützen wir diese Ansätze, indem wir uns spezifisch mit neuen Geschäftsmodellen auseinandersetzen und Lösungen entwickeln, um unsere Kunden besser bedienen zu können. Beispielsweise über Bestellplattformen oder Geschäftsmodelle, in denen wir Services bis hin zum Endkunden durchreichen. Wer eine Küche mit Rehau-Bauteilen kauft, könnte sich beispielsweise als Endkunde registrieren lassen und hätte dadurch einen speziellen Garantieanspruch. Mit solchen Themen positionieren wir uns als interner Entwicklungsdienstleister, nicht nur im Bereich Küche, auch im Wohnmöbel- oder Badezimmermöbelbereich.

Entwickelt Rehau New Ventures denn in erster Linie Aktivitäten weiter, die bei Rehau im Unternehmen schon vorhanden sind? Oder würden Sie auch als Finanzinvestor aktiv werden, wenn es ein interessantes Angebot gäbe?
Das Thema New Ventures ist vor einigen Jahren durch die Erkenntnis entstanden, dass Rehau sich fitmachen muss für Trends wie Digitalisierung oder gegen gewisse disruptive Tätigkeiten in verschiedenen Branchen gewappnet sein muss. Inzwischen sind diese Gedanken gereift, und wir sind jetzt eine eigenständige Säule innerhalb der Rehau-Gruppe. Wir verfügen über Kompetenz in den Bereichen Digitalisierung und Geschäftsmodell-Innovation und bieten diese Expertise den Bereichen im Kerngeschäft als Entwicklungspartner an. Wir gehen alle Themen mit einer sehr starken Marktsicht an. Heißt: Wir beschäftigen uns mit Problemen und Kundenbedürfnissen, die wir im Markt sehen, und versuchen, darauf Lösungen aufzusetzen. Das ist für ein Traditionsunternehmen aus dem Industriebereich eine neue Herangehensweise, sich von der Innensicht zu lösen. Wir kommen vom Markt her, wir machen Projektarbeit, unterstützen die Divisionen. Zum Beispiel haben wir im Hochbau-Bereich die ersten Smart-Home-Produkte von Rehau unterstützt mit Hardware-, aber auch Backend-Entwicklung oder mit Smartphone-Apps. Solche Projekte machen ungefähr 20 Prozent unserer Aktivität aus.

Und die übrigen 80 Prozent?
Die investieren wir in die Gründung von eigenen Ventures. Von der Inkubation bis zum Marktstart und zum Hochskalieren schaffen wir neue Geschäftseinheiten. Das ist inzwischen unser Hauptauftrag. Wir haben jetzt drei interne Markt, weitere sollen folgen. Wenn wir mit den Divisionen im Kerngeschäft etwas entwickeln, bewegt es sich meist im unmittelbaren Umfeld oder dehnt die Grenzen des Kerngeschäfts etwas aus. Was wir selbst machen, geht zum Teil deutlich darüber hinaus. Wir kommen zwar aus demselben Marktumfeld, aber suchen auch Lösungen, die gar nichts mehr mit industrieller Fertigung zu tun haben, wie rein software- oder servicebasierte Geschäftsmodelle.

Sie kommen aus der Inhaberfamilie und müssen das große Ganze im Blick haben. Welche Bedeutung hat New Ventures für die zukünftige Entwicklung von Rehau als Gruppe?
Rehau blickt auf eine fast hundertjährige Geschichte zurück. Wir sind eine Ausgründung aus der 1907 gegründeten Fränkischen Lederfabrik. 1948 gab es eine Ausgründung, um sich mit dem Thema Kunststoff auseinanderzusetzen. Heute sind wir weltweit tätig mit 20.000 Mitarbeitern. Wir haben in den 100 Jahren immer wieder signifikante Transformationen durchlaufen. Ich glaube, dass wir mit New Ventures eine Plattform haben, um uns wieder mit ganz neuen Themen auseinanderzusetzen. Ob wir in weiteren 100 Jahren eher eine Software-Company sind, weiß ich heute nicht. Aber zumindest haben wir eine Plattform, um langfristig wieder ganz neue Entwicklungsrichtungen zu erschließen. Das ist im Moment unsere Aufgabe. Die ist sicherlich wichtig, aber wir fangen ganz klein an. Es wird ein langer Weg sein, stark von Trial und Error geprägt. Vielleicht ist es wichtig, dass ich aus der Unternehmerfamilie das begleite, um dem ein gewisses Gewicht zu verleihen und auch, um Entscheidungen zu treffen, die für angestellte Manager schwierig zu treffen wären. Es ist schon mit viel Risiko verbunden, was wir hier machen.

Sie sprachen von drei Ventures. Welche sind das?
Eines ist in Deutschland angesiedelt. Es heißt rebado.de, vermarktet verschiedene Produkte für die Badsanierung in einem zweistufigen Ansatz direkt an Installateure und kommuniziert sehr wirksam in Richtung Endkunde. Es ist aus dem Möbelbereich heraus geboren. Wir haben gemerkt, dass Laminate, die wir sonst an die Küchenmöbelindustrie liefern, auch anders eingesetzt werden können, und aus dieser Idee ein neues Geschäftsmodell entwickelt und ein neues Produktsortiment kreiert. Das Zweite ist ein China-Thema. Über Handelspartner bringen wir Sanierungslösungen für das Eigenheim dort direkt an den Endkunden. Und als Drittes haben wir eine Kompetenz für E-Commerce aufgebaut. Wir bringen eine ganze Bandbreite an Produkten aus dem eigenen Haus oder auch Handelsware über verschiedene E-Commerce-Handelsplätze in den Markt. Auch hier kommen wir von einer Dreistufigkeit in den zweistufigen oder Direktvertrieb.

Was ist die Gemeinsamkeit dieser Ventures?
Das Thema, das sich durchzieht: Wir schauen uns traditionelle Vertriebswege an und versuchen, uns neu zu positionieren. Dabei nutzen wir die Möglichkeiten der Digitalisierung. Social-Media-Marketing ist natürlich sehr wichtig und auch die Sichtbarkeit in Richtung Endkunde.

Uns würde natürlich interessieren, wie die Rehau-Gruppe generell durch diese schwierigen Monate der Pandemie gekommen ist.
Wir haben uns sehr schnell auf die riesigen, weltweiten Herausforderungen der Pandemie eingestellt. Hier hat die gesamte Organisation enorm viel geleistet. Doch wir haben schon zuvor begonnen, vieles zu verbessern. Das Unternehmen hat in den letzten zwei, drei Jahren enorm viel getan, um Prozesse zu optimieren, um sich kundenorientierter aufzustellen. Davon profitieren wir heute und können sagen, wir haben in den meisten Unternehmensbereichen wirklich einen guten Lauf.

Mit New Ventures bewegen Sie sich im Bereich New Economy. Wie schwierig ist es, am Standort Rehau spezialisierte Mitarbeiter zu gewinnen. Oder können Sie die größtenteils aus dem Konzern heraus entwickeln?
Wir haben es tatsächlich geschafft, auch im Raum Rehau für die Bereiche Software-, Hardware-Entwicklung und Elektronik die richtigen Leute zu finden. Wir haben auch eine Niederlassung in München plus unsere internationalen Hubs in Shanghai und Washington. Schon vor der Pandemie haben wir immer sehr den Ansatz von Distributed Work verfolgt. Wir verteilen verschiedene Aufgaben innerhalb des Netzwerkes. Wir sind auch im Hiring gar nicht mehr so standortgebunden. Wir haben Kollegen, die sitzen in Hamburg oder in Berlin, und die können genauso gut im Team an Projekten arbeiten. Wenn wir im Einzugsgebiet eines Standortes niemanden finden, dann können wir gelegentlich ausweichen und Leute von weiter herholen.

Welche Qualifikationen müssen Mitarbeiter bei New Ventures mitbringen?
Im Bereich Geschäftsmodell-Innovation haben wir eine sehr bunt gemischte Truppe von Bachelor- und Master-Abgängern bis hin zu Leuten, die schon Berufserfahrung hatten. Die eine Voraussetzung gibt es nicht. Man muss Lust haben, Ideen zu entwickeln und sie bis zu einer gewissen Reife zu bringen. Im Bereich Hardware- und Software-Entwicklung gibt es dagegen ganz konkrete Anforderungsprofile. Und für die Führung von Ventures sind Unternehmertypen gefragt oder auch Vertriebsleute.

Haben Sie vor, diese Unternehmen irgendwann zu verkaufen?
Es ist zu früh, das zu sagen. Das Luxusproblem, was man mit einem sehr erfolgreichen Venture macht, haben wir leider noch nicht. Darüber reden wir vielleicht in zwei bis drei Jahren. Wir sind sicherlich offen für Kooperationen oder Joint Ventures, aber wir möchten nachhaltige Werte schaffen. Ein Verkauf ist nicht unbedingt das Ziel.

An das Stichwort Kooperationen schließt sich gleich die Frage an: Ist es so, dass New Ventures auch für Kooperationspartner aus anderen Sparten tätig werden könnte? Mal als Beispiel die jüngste Kooperation mit Pfleiderer.
Entwicklungsaufträge von Dritten sind grundsätzlich schon denkbar. Im Moment sind wir aber gut ausgelastet. Sie haben vorhin gefragt, ob wir auch investieren. Das würden wir im Moment nicht machen. Wir sind ein eigener Inkubator und wollen die Ventures großziehen.

Warum eigentlich nicht? Das könnte ja interessant sein.
Dafür müssen wir überhaupt einmal die Kompetenz aufbauen. Wir sind schon bodenständige Leute hier bei Rehau und keine Banker oder Venture-Capital-Spezialisten.

Darum bleiben Sie in den Branchen, von denen Sie etwas verstehen?
Wir haben zwei Suchfelder definiert. Das eine ist Digital Construction: alles, was mit Bauwesen zu tun hat. Wir gehen davon aus, dass man mit digitalen Hilfsmitteln zu Effizienzsteigerungen beitragen kann. Das andere ist Better Living. Dabei geht es darum, Mehrwerte für alles zu schaffen, das mit dem Wohn- und Arbeitsumfeld zu tun hat. Das deckt sich stark mit unserem Kerngeschäft, aber wir sind offener bei den Geschäftsmodellen.

Ist es denn der Fokus der Gruppe und auch bei New Venture, Komplettanbieter zu sein?
Das Kerngeschäft entwickelt sich nach wie vor weiter auch bei den Wertschöpfungsketten. Früher haben wir Einzelkomponenten produziert, heute sind wir häufig als Systemlieferant unterwegs. Da gibt es schon eine gewisse Entwicklung. Vielleicht gibt es Themen, wo New Ventures beisteuern helfen kann, aber das ist Hauptaufgabe der Divisionen. Innovationsprozesse gibt es gruppenweit.

Sie hatten eingangs gesagt, es geht um Problemlösungen. Wie lange dauert es von der Problemerkennung bis zur marktreifen Lösung?
Wir müssen da sehr methodisch vorgehen. Wir träumen weder herum, noch fällt uns etwas in den Schoß. Nur mit Disziplin kann man eine gute Trefferquote erreichen. In diesem Prozess gibt es verschiedene Phasen: In der Empathiephase versucht man zunächst, eine Marktsituation zu verstehen und Problemfelder zu identifizieren. Darauf folgen dann sogenannte Ideation-Runden, in denen man relativ schnell eine Vielzahl von Ideen generiert, aber konsequent filtert. Das kann für ein Projekt wenige Tage in Anspruch nehmen. Dann hat man von siebzig Ideenansätzen auf drei, vier reduziert, die man dann ebenfalls noch einmal auf den Prüfstand stellt. Anschließend geht man in eine Exploration. Hier sprechen wir dann schon über mehrere Wochen pro Ansatz. Man klärt die technische Machbarkeit grob ab und entwickelt Ideen zur Monetarisierung. Dann kommt das Geschäftsmodell wieder auf den Prüfstand. Erst wenn es diesen Stage-Gate überlebt, geht es in die sogenannte Acceleration. Da werden dann Monate investiert, und am Schluss hat man eine Go-, No-Go-Entscheidung über den Markteintritt.

Dann gibt es einen Businessplan?
Ja. Wir wissen, was die Entwicklung kostet, welche Ressourcen gebraucht werden. Doch wenn die Entscheidung für den Markteintritt fällt, sind wir immer noch nicht im Markt. Das braucht dann nochmal sechs bis zwölf Monate, je nach Komplexität. Zusammengefasst heißt das, dass es von der ersten Idee bis zur Umsetzung mindestens zwölf bis 18 Monate dauert.

Was ist das Schwierigste? Ein Produkt beim Endverbraucher bekannt zu machen?
Wir fangen grundsätzlich beim Endverbraucher an. Wir wissen, was er braucht, und haben eine gute Vorstellung davon, wie er sich informiert. Entsprechend müssen wir eine Kommunikationsstrategie aufsetzen. Bei diesen Projekten ist Marketing immer ein wesentlicher Anteil des Budgets. Aber das Ganze bekannt zu machen, braucht meistens genauso viele Ressourcen wie die technische Entwicklung.

Welche Mittel nutzen Sie dafür?
Social Media und Landing Pages. Wir testen so manchmal auch Ideen. Wir setzen eine Landing Page auf, machen über Instagram oder Facebook darauf aufmerksam. So generieren wir Traffic und merken, ob es interessiert oder wir völlig auf dem Holzweg sind. Wenn es interessiert, können wir auch Kontakt aufnehmen und in Einzelgesprächen erfragen, was die Leute brauchen.

Woher haben Sie Ihr Wissen darüber?
Vieles ist angeeignet. Wir haben Mitarbeiter, die mit Social Media aufgewachsen sind. Jeder in unserem Team kann schnell mal eine Landing Page zimmern. Wir haben uns natürlich zunehmend spezialisiert und Erfahrung aufgebaut. Auch E-Commerce ist eine eigene Disziplin, die wir uns angeeignet haben. Und wir haben Personen gesucht, die viel Wissen mitbringen.

Waren Sie selbst länger in Amerika oder auf Start-up-Tour? Wenn Sie über das Thema sprechen, klingt es, als hätten Sie einen Hintergrund.
Ich habe einen Teil meiner Kindheit in den USA verbringen dürfen und eine starke Beziehung zu Land und Gesellschaft. Ich bin auch immer wieder mal in den USA, habe Freunde und Bekannte dort. Ich selbst habe mich vor dem Studium selbstständig gemacht und ein, zwei Start-ups gegründet. Dann habe ich aber entschieden, doch zu studieren. Auch jetzt während meiner Zeit in Asien habe ich die Gelegenheit gehabt, für Rehau verschiedene neue Geschäftsmodelle aufzusetzen. Die Zeit hat mich sehr geprägt. China ist ungeheuer fortschrittlich, was Digitalisierung anbelangt.

Vor dem Hintergrund Ihrer Erfahrung aus Asien und den USA – wo steht der deutsche Mittelstand? Wo steht unsere Branche?
Wenn man nach vielen Jahren in Asien wieder nach Mitteleuropa zurückkommt, schätzt man das Wertefundament. Hier ist alles sehr gefestigt und auch zuverlässig. Das ist mit vielen Vorteilen und Stärken verbunden. Aber auf der anderen Seite sieht man, wie schnell sich Märkte verändern. Nicht nur durch eine Pandemie, sondern auch durch digitale Disruption. Und da muss ich schon feststellen, dass sich gerade traditionelle Industrieunternehmen oftmals nicht besonders stark mit diesen Themen auseinandersetzen. Es wird auf die Vergangenheit gesetzt, auf diese Stärken, und wenig Zeit und Energie in mögliche zukünftige Entwicklungen gesteckt. Was in China passiert, ist ungeheuer spannend. Anbieter, die aus dem Bereich IT kommen, stellen das ganze traditionelle Möbel-Geschäftsmodell auf den Kopf und setzen nur noch auf individuelle Lösungen.

Nils Wagners Blick auf die Entwicklungen im chinesischen Möbelmarkt haben wir vor einigen Wochen auch als Videointerview veröffentlicht, schauen Sie mal rein.