INSIDE Küche

Stützpunkt-Händler des Rödinghausener Küchenbauers Ballerina können sich mit ihrer digitalen Präsentation der Marke für den Ballerina Digital-Award 2024 bewerben, der in diesem Jahr erstmals vergeben wird. Zu gewinnen gibt es einen finanziellen Zuschuss zu den Online-Marketingaktivitäten.

Einen Händler- Wettbewerb hat kürzlich auch Siemens ausgerufen. Um den Studioline-Award für Deutschlands innovativste Küche können sich Händler in zwei Kategorien – „Urban“ und „Design“ bis Ende Juni bewerben. Die Gewinner werden dann im September auf der Küchenmeile gekürt.

Man hat das Gefühl, die Welt dreht sich derzeit schneller als sonst. Außenpolitisch ändern sich bisherige Gewissheiten, Zölle bedrohen Geschäftsmodelle, die Konsumflaute und weitere Problemlagen sind nach wie vor reale Probleme.

Wohin geht die Reise? Die Frage wollen wir am 20. März 2025 um 18 Uhr in unserem

Warm-up Gipfel digital „Zukunft Deutschland – Geopolitik ist Trump(f)“

eingehend beleuchten. Wir freuen uns, dafür den Geopolitikexperten Ralf Schuster als Referenten gewonnen zu haben.

Schuster, seit mehreren Jahren geopolitischer Experte bei der Helaba und zuvor schon in Wirtschaft, Beratung und Banking unterwegs, ist seit Jahren ein gefragter Mann: Große Unternehmen, darunter MDAX-Konzerne, Behörden, Verbände, Industrie und Co suchen seine Ratschläge zu den brennenden Fragen der Zeit. Momentan ist er nochmal mehr gefragt als sonst – die aktuellen Umwälzungen auf der Welt bewegen Wirtschaft und Gesellschaft. Derzeit sind drei bis fünf Termine in der Woche für ihn der Standard – nun auch einer beim INSIDE. Und mit Ihnen!

Nach dem etwa 50 Minuten dauernden Vortrag werden wir gemeinsam mit Ralf Schuster eine Diskussion über Teams führen, zu der wir Sie ebenfalls einladen. Insgesamt wird die Veranstaltung etwa 90 Minuten dauern.

Die Teilnahme ist einfach und kostenfrei.

Sie müssen sich lediglich einmal unter diesem Link registrieren, dann erhalten Sie automatisch per E-Mail den Anmelde-Link für das digitale Warm-up.

Auf eine anregende, erhellende und spannende Diskussion freuen sich

Ihre Outsider

Bauformat in Löhne hat sich anstelle einer Rezertifizierung als „Top Arbeitgeber“ 2024 für eine Zertifizierung als „Best place to learn“ entschieden. Das Siegel wird von der Aubi-Plus GmbH verliehen. Aus der Küchenmöbelindustrie sind bisher außerdem Nolte und Siematic zertifiziert. Über 70 Bauformat-Beschäftigte, Auszubildende, Ausbildungsverantwortliche und ehemalige Auszubildende, wurde im Rahmen des Zertifizierungsprozesses zu sieben Bereichen befragt – von Onboarding bis Karriereperspektiven.

„In Zeiten des Fachkräftemangels sind wir auf gut ausgebildeten Nachwuchs angewiesen und das Best-place-to-learn-Siegel bestätigt noch einmal offiziell, dass eine Ausbildung in der Kitchen family großartige Chancen für junge Talente bietet“, so Sabine Brockschnieder, in Löhne Geschäftsführerin für die Bereiche Personal, Finanzen und Recht.

Zur Messe im September wird auch die Baumann Group für die Marken Bauformat und Burger mit einem digitalen Verkaufshandbuch an den Start gehen. In Löhne haben sie sich für das Angebot FurniMobile des Softwarespezialisten GO-2B aus Gütersloh entschieden, der zur Compusoft-Gruppe gehört.

FurniMobile ist an das schon jetzt genutzte Content-Management-System FurniData angebunden, in dem die Produktdaten im IDM-Format hinterlegt sind. Als weiteren Vorteil sieht Baumann-Marketingleiter Dennis Bischoff die Individualisierbarkeit, zum Beispiel in puncto Kalkulationen. Die Küche kann schon in der Planungsphase visualisiert werden, was beispielsweise die Beratung auf Distanz erleichtert.

Till Bickelmann ist am 21. Oktober in der Führungsetage der Bauknecht Hausgeräte GmbH angekommen. Der frühere Philips-Mann arbeitete die letzten vier Jahre bei Bauknecht/Whirlpool.

Seit Mai ist Bickelmann Head of Marketing Northern Europe, nun folgte der Aufstieg zum Geschäftsführer. Auch Erich Keilich ist der interne Aufstieg gelungen. Vor knapp fünf Jahren kam Keilich von General Motors zum Gerätehersteller Bauknecht/Whirlpool. Seit knapp zwei Wochen ist er der dritte Mann im Bauknecht-Geschäftsführer-Trio, das Jens-Christoph Bidlingmaier vervollständigt.

Seit dem Jahr 1991 ist Bauknecht Teil der amerikanischen Whirlpool Gruppe. Whirlpool Corporation erwirtschaftet rund 20 Mrd US-Dollar pro Jahr.

Jens-Christoph Bidlingmaier, vor seiner Zeit bei Whirlpool lange Jahre bei Philips, erweitert erneut seinen Verantwortungsbereich. 2014 als General Manager Germany and Austria bei Whirlpool gestartet, hat er 2019 zusätzlich die Schweiz als Verantwortungsbereich übernommen. Seit vergangenem Jahr hat er zudem das Northern European Cluster unter seinen Fittichen, und damit auch die Benelux-Regionen. Nun geht`s für ihn noch einen Schritt voran: Als neuer Vice President Northern Europe bei der Whirlpool Corporation kümmert er sich künftig auch um Länder wie Norwegen, Schweden, Dänemark und Finnland.

Aber auch in Deutschland strukturiert der Whirlpool-Konzern bei seiner Tochter Bauknecht personell um: Seit 1. April kommt Benjamin Federle, Senior Manager HR Northern Europe, als zusätzliche Kraft ins Führungsteam und verstärkt an der Seite von Till Bickelmann die Bauknecht Geschäftsführung. Er ersetzt damit Erich Keilich, der Whirlpool verlassen wird. Federle ist seit 2018 für die Bauknecht Hausgeräte GmbH/Whirlpool Corporation im Einsatz.

Eine Küche zu entwerfen, die gebrauchstauglich unter den Bedingungen der Schwerelosigkeit ist – das dürfte so manchen erfahrenen Küchenplaner, selbst mit der besten Software, ins Schwitzen bringen. Tatsächlich, so kann man das in einer aktuellen Mitteilung aus dem Hause Bauknecht lesen, wurden bereits Küchen für Weltraummissionen gebaut – und zwar von der Bauknecht-Mutter Whirlpool.

Laut Mitteilung war es sogar die erste Weltraumküche überhaupt, die vor rund 50 Jahren das Whirlpool-Werk, und zwar für die Apollo-11-Mission, verließ. Seitdem hat das Thema den Gerätebauer aber offenbar nicht losgelassen, denn aktuell wird in den Entwicklungslabors wieder an einem weltraumtauglichen Hausgerät gearbeitet. Bald soll der erste Weltraumkühlschrank ins All geschickt werden – für künftige Missionen zu Mars und Mond.

Für diese bemerkenswerte Ausweitung des Vertriebsgebietes hat sich Whirlpool mit Ingenieuren der Purdue University zusammengetan, genauso wie mit dem Kompressorhersteller Air Squared. Vor Kurzem wurde die Funktionsfähigkeit des ölfreien Kühlschranks unter Schwerelosigkeit durch parabolische Manöver von Flugzeugen getestet. Bald soll der Kühlschrank auch auf der Internationalen Raumstation zum Einsatz kommen.

Die Küchenbauer Bauformat und Burger werden zur Herbstmesse Produkte des zur Haier Group gehörenden Gerätebauers Candy Hoover als weitere Marke für die Komplettvermarktung vorstellen. Candy soll im Preiseinstiegsbereich die von Vestel gefertigte Eigenmarke Burg ergänzen. Die Candy-Geräte sollen dem Handel dann ab Januar 2022 zur Verfügung stehen. Neben Baumann wird auch Nobilia Candy listen. Darüber hinaus hat Haier kürzlich einen Deal mit dem Küchenring eingestielt.

Punkten konnte Haier offenbar vor allem mit den Vernetzungsoptionen, die Candy als „smarte Marke“ für ein junges Publikum bietet. Das hebt auch Baumann-Geschäftsführer Matthias Berens hervor: „Uns verbindet, dass wir Produkte anbieten möchten, die Spaß machen und perfekt zu unseren Kunden passen – auch bei einem kleineren Budget.“

Seit dem letzten Sommer ist die Baumann Group ein klimapositives Unternehmen. Inhaber Delf Baumann hat Feuer gefangen. Er treibt das Thema Klimaschutz in Löhne - aber auch privat - mit täglich neuen Ideen voran. Seine Vision: Eine Branchenlösung.

Dass die Baumann-Gruppe sich als klimapositiv bezeichnen kann, geht natürlich auf Kompensationsmaßnahmen zurück. Und von denen war Delf Baumann ursprünglich gar kein Freund.

Baumann: „Ich hatte mich mit Kompensationsmaßnahmen früher nicht beschäftigt. Es klang sehr nach Greenwashing. Nachdem ich es mir näher angeschaut hatte, habe ich verstanden: Klimasinnvolle Dinge umzusetzen kostet viel Geld. Mit der gleichen Summe kann man an anderen Stellen der Welt sehr viel mehr erreichen.“ Heißt: Mit einer Investition in Uganda zum Beispiel lassen sich mehr CO₂-Emissionen einsparen als mit einer Aufforstungsaktion im Schwarzwald. Hinzu kommt, so Baumann: „Klima ist kein deutsches Thema, sondern ein globales.“

Um die Sinnhaftigkeit von Kompensationsmaßnahmen zu verstehen hat Baumann sich - wie auch andere in der Branche - von der Organisation Fokus Zukunft mit Sitz in Berg am Starnberger See beraten lassen. Über Fokus Zukunft hat die Baumann Group schließlich Klimaschutzzertifikate gekauft. Dabei kann man aus international anerkannten Klimaschutzprojekten auswählen, die nach drei unterschiedlichen Standards zertifiziert sind (CER, VCS oder Gold Standard/WWF). Baumann entschied sich unter anderem für ein Projekt in Uruguay, das gut 21.000 Hektar Land umfasst. Früher wurde dieses Land von Fleischrindern beweidet, im Rahmen des Projekts wurde die Fläche in Eukalyptusplantagen umgewandelt. Das Plantagenholz wird für Furnier- und Sägeholz verwendet und der Anbau bindet CO₂. Jährlich werden dadurch 127.416 Tonnen CO₂weniger emittiert.

Seit Ende letzten Jahres gehören die Gruppenunternehmen Bauformat und Burger auch zur zunehmenden Zahl der von der Deutschen Gütegemeinschaft Möbel zertifizierten klimaneutralen Möbelhersteller, wobei die Gruppe den jährlichen CO₂-Fußabdruck von 9.200 Tonnen in den Jahren 2020 bis 2022 mehr als vollständig kompensiert, also sogar klimapositiv ist. Warum sie sich in Löhne entschlossen haben, den CO₂-Ausstoß gleich über zu kompensieren, erklärt Baumann so: „Ich war erschrocken, mit wie wenig Geld man Klimaneutralität erwerben kann. Gleichzeitig war ich natürlich auch erfreut. In Gedanken hatte ich viel mehr Budget veranschlagt und dann auch eingesetzt.“ Nur zur Einordnung: Den CO₂-Abdruck eines Unternehmens in der Größenordnung der Baumann Group auszugleichen, kostet um die 70.000 Euro im Jahr.

„Ein Projekt wie das in Uruguay bringt für das Klima mehr, als wenn man ein paar Dienstwagen auf Hybrid umstellt“, sagt Baumann. „Natürlich ist Vermeiden das Sinnvollste. Aber jeder Euro, den ich in die Vermeidung vor Ort stecke, kann durch Maßnahmen woanders effektiver eingesetzt werden.“ Der Haken an den Kompensationsmaßnahmen: Für die Menschen hierzulande sind natürlich Investitionen vor Ort deutlich besser greifbar. Baumann: „Gegenüber Endverbrauchern kann man schlecht kommunizieren, dass man - überspitzt gesagt - zu Hause eine Drecksschleuder ist und stattdessen in Uruguay Wald aufforstet. Es braucht auch lokale Projekte, auch um Mitarbeiter mitzunehmen und zu begeistern. Solarflächen auf dem Dach zum Beispiel sind sichtbar oder Blühwiesen für Bienen.“ Auch lokal setzten sich die Gruppenunternehmen also für Nachhaltigkeitsprojekte ein, sparen Papier in der Verwaltung, setzen emissionsarme Lacke und Holzwerkstoffe ein und solche aus nachhaltiger Forstwirtschaft, recyceln Verpackung, planen die Strecken klimaschonend und mit einer Euro-6-LKW-Flotte.

So richtig begeistert, das ist im Gespräch deutlich zu spüren, hat Delf Baumann aber das Thema mit den CO2-Zertifikaten. Baumann hat kurzerhand seine vierköpfige Familie als klimaneutral zertifzieren lassen, nachdem die etwas ungewöhnliche Anfrage abgeklärt werden konnte, ob Fokus Zukunft auch Privatpersonen zertifiziert. „Wir sind jetzt die erste klimaneutrale Familie“, sagt Baumann und hält die Urkunde in die Webcam. 100 qm Moorfläche wurden dafür renaturiert.

Als nächstes möchte er die Idee einer klimaneutralen Belegschaft umsetzen. Mit zwölf Zertifikaten pro Jahr und Person wäre das machbar. Baumann versucht, seine Mitarbeiter dafür zu begeistern und will das auch finanziell unterstützen. Und weil Nachhaltigkeit und Mitarbeiterförderung sich nicht auf Naturschutz allein bezieht, soll - voraussichtlich zur Hausmesse - ein „Ausbildungstopf“ eingerichtet werden, aus dem der Küchenbauer die Kinder von Mitarbeitern bei Bedarf fördert, beispielsweise den Besuch eines Musikkurses finanziert.

„Mir gehen jeden Tag neue Ideen durch den Kopf“, sagt Baumann. Eine davon ist auch eine Brancheninitiative zum Thema Klimaschutz. „Wie wäre es denn, wenn wir als Küchenhersteller uns zusammenschließen und einen Rohstofflieferanten in eine andere Richtung bringen? Wir brauchen Holz, wir brauchen Stahl. Dort ließe sich viel bewegen.“ Und gemeinsam, meint Baumann, könnte man diese Initiative vielleicht sogar im Marketing nutzen.

Baumann selbst hat sich aber vorgenommen, nicht nur die Initiative zu ergreifen, wenn es für ihn selbst oder sein Unternehmen einen direkten Nutzen hat: „Es ist meine Pflicht auch so etwas zu tun. Als Unternehmer muss ich mit meinem Geld etwas Sinnvolles anstellen. Die Kosten kann ich auch als Privatmann tragen statt mir Oldtimer zu kaufen.“ Vor diesem Hintergrund steht Baumann in Kontakt mit Start-ups, die beispielsweise an Speichermöglichkeiten für erneuerbare Energien arbeiten. Dass er damit möglicherweise kein Geld verdienen wird, nimmt er in Kauf: „Photovoltaik ist das Thema der Zukunft. Aber wenn keiner das Thema Speichern der Energie vorantreibt, wird es nie billiger. Wir müssen in teure Dinge investieren, damit sie nicht Luxus bleiben.“

Ziemlich gleichmäßig sind die zur Baumann Group gehörenden Küchenmöbelhersteller Bauformat und Burger im Ende März abgeschlossenen Geschäftsjahr 2021/2022 gewachsen. Bauformat in Löhne legte um 4,7 Prozent auf 69 Mio Euro Umsatz zu, Burger um 4,8 Prozent auf 209 Mio Euro. Die Badmöbelschiene Badea wuchs mit 12,4 Prozent auf 11 Mio Euro ausgehend von niedrigem Niveau überdurchschnittlich. Insgesamt hat die Unternehmensgruppe vor Erlösschmälerungen (!) ein Wachstum um 5,1 Prozent auf 289 Mio Euro erreicht.

Während Bauformat im Export mit 25 Mio Euro Umsatz um 0,9 Prozent hinter dem Vorjahresniveau zurückblieb, konnte Burger hier um 8 Prozent auf knapp 71 Mio Euro wachsen. Das 2020 runderneuerte Badsortiment von Badea legte im Ausland um knapp 18 Prozent auf 4 Mio Euro zu.

Vertriebsgeschäftsführer Matthias Berens äußert sich auch fürs neue Geschäftsjahr „trotz aller Widrigkeiten optimistisch“. Berens: „Die große Infektionswelle im Frühjahr hat in Produktion und Logistik für viele Ausfälle gesorgt. In den Spitzen fehlten uns bis zu 100 Leute. Wir sind sehr stolz darauf, dass wir es geschafft haben, den Großteil unserer Kunden trotzdem und sogar überwiegend pünktlich zu beliefern.“

In Frankreich hat die Gruppe mittlerweile zehn Fachhändler des 2019 eingeführten eigenen Studiokonzepts #kitchenfamily, fünf sind im vergangenen Jahr dazu gestoßen, rund sechs Neueröffnungen sind in Planung. Entsprechend wird das Schulungsangebot der Baumann Academy gerade auch auf Französisch vorbereitet. Neben Deutsch gehören bereits Spanisch, Portugiesisch und Englisch zum Angebot. Für den britischen Markt gibt es sogar ein eigenes Training Center in Burnley bei Manchester, das während der Corona-Zwangspause erweitert und um eine neue Ausstellung ergänzt wurde. In den vergangenen zwei Jahren hat sich das Schulungsteam um Alexander Wengerowski von zwei auf insgesamt sieben Trainer vergrößert. Das hängt auch mit dem Trainingsprogramm zusammen: Der Bereich digitales Lernen ist in der Pandemie schnell gewachsen und hat dabei geholfen, den persönlichen Austausch aufrecht zu erhalten. Von Dezember 2020 bis September 2021 wurden rund 350 Webtrainings mit über 2.400 Personen abgehalten.

Nachdem die technischen Voraussetzungen pandemiebedingt geschaffen wurden, stellt die Gruppe inzwischen auch Fachkräften fern der Produktionsstandorte ein. Mittlerweile gibt es für mehr als 50 Prozent der Verwaltung eine Homeofficeregelung. Geschäftsführerin Sabine Brockschnieder: „Wir möchten ein Arbeitsumfeld schaffen, das motiviert und Energien freisetzt. Dazu gehört auch eine Portion Flexibilität. Mitarbeiter sollen frei entscheiden können, wo und wie sie arbeiten möchten und damit auch, ob sie umziehen oder lieber am alten Wohnort bleiben, um dort etablierte soziale Kontakte weiter pflegen zu können. Für uns als Unternehmen hat diese Freiheit einen großen Vorteil: Wir können damit den Fachkräftemangel zumindest ein bisschen abfedern.“ In Löhne wurde zudem zum 1.6. ein flexibles Arbeitsplatzbuchungssystem eingeführt, das feste Büros ersetzt. Mitarbeiter aus Marketing, Vertrieb und Produktentwicklung können sich nun auch tageweise in Teams gruppieren, zum Beispiel für die Arbeit an Projekten.

In die Produktion hat die Baumann Group im Berichtsjahr wieder einen zweistelligen Millionenbetrag investiert. In Burg wird gerade die neue Produktionshalle 14 gebaut. Der Standort Löhne bekommt eine neue Produktionsstraße, auf der sowohl Unter-, Hänge- und auch Geräteschränke gefertigt werden können. Momentan ist die Anlage im Testlauf und soll im Sommer 2023 installiert werden.

„Unser Highlight in diesem Jahr ist eine bestehende Kollektion“, sagt Matthias Berens, Vertriebsgeschäftsführer der Baumann Group. Vor zwei Jahren hatte man in Löhne beschlossen, dass die Kollektionen der Gruppenunternehmen Bauformat und Burger künftig nur noch alle zwei Jahre erneuert werden sollen und direkt ein Jahr ausgesetzt. 2022 ist wieder so ein Jahr. Passend  dazu haben sie in Löhne das Messemotto nach einem Herbert-Grönemeyer-Song benannt: Bleibt alles anders.

Heißt nicht, dass es nichts zu sehen gibt bei der Hausmesse im Haus Beck. Neue Fronten oder Arbeitsplatten wird man erst 2023 wieder zeigen, technische Neuerungen wie bei Burger die 796 mm Korpushöhe im Unterschrank für die Grifflosvariante oder bei Bauformat die 845 mm Höhe mit Griff auch in diesem Jahr. Zudem wurde die Ausstellung wieder komplett umgebaut.

Berens erwartet im laufenden Jahr ein Umsatzplus zwischen 5 und 7 Prozent, obwohl natürlich auch in Löhne — und in Burg — der Auftragseingang in den Sommerwochen nachgegeben hat. Es wird weiter investiert: In Burg ist eine neue Produktionshalle im Bau, die Ende 2023 in Betrieb gehen soll. In Löhne soll bis zum Sommer nächsten Jahres eine neue Produktionsstraße installiert werden.

Unter dem Motto „It’s a match“ zeigt die Baumann Group – vor wenigen Jahren auf einen zweijährlichen Kollektionswechsel umgeschwenkt – in diesem Jahr wieder eine breite neue Kollektion für beide Marken. 20 Frontneuheiten für Burger und um die 60 für Bauformat werden im Haus Beck in Löhne zu sehen sein.

Sabine Brockschnieder, Geschäftsführerin bei der Baumann Group, war eigentlich für die größere Gesprächsrunde im INSIDE-Jobs-Talk Ende Novembereingeplant. Pläne gehen nicht immer auf – wir haben das Gespräch ein paar Tage später nachgeholt. Familie, Soft Skills, Hard Skills, Arbeitskultur, Fachkräftemangel und Bürokratiemonster sind Schlagwörter, die während der gut 30-minütigen Unterhaltung mit Sabine Brockschnieder fallen.

„Der Bedarf an jungen Menschen ist aktuell sehr hoch. Und wird hoch bleiben. Auch deshalb hat sich Arbeitskultur gegenüber früher verändert. Wir müssen auf die jungen Arbeitskräfte zugehen, aber das ist ja nicht zwingend etwas Schlechtes“, sagte Brockschnieder. Wichtig sei, so die Managerin, dass junge Mitarbeiterinnen wie auch deren Partner bei der Familiengründung ihre Karriere nicht aus den Augen verlieren müssten. Brockschnieder: „Denn nur so sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch top motiviert. Familie darf kein Dealbreaker sein.“

Eine weitere Veränderung erkennt Brockschnieder, die seit 2017 für die Baumann Group arbeitet und in ihrer Position Verantwortung für gut 1.000 Personen hat, in der Art und Weise, wie Mitarbeiter geführt werden.

Ein leichtes Umsatzplus bei Burger Küchen hat die Rückgänge bei Bauformat und Badea im vergangenen Jahr nahezu kompensiert. „Alles in allem können wir nicht zufrieden sein“, so Matthias Berens, Vertriebsgeschäftsführer der Baumann Group. Mit Blick auf die Gesamtlage im Markt allerdings hat die Gruppe vergleichsweise gut abgeschnitten. Berens rechnet für den Gesamtmarkt im neuen Jahr mit etwa 10 Prozent Umsatzrückgang. Da die Baumann Group in den vergangenen Monaten einige Neukunden gewinnen konnte,

Dr. Oetker macht es, E.on Energie oder IBM auch. Anfang Juni hat auch die Baumann Group ihr in den vergangenen Monaten erarbeitetes Corporate-Influncer-Programm scharf geschaltet. Zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen der beiden Standorte, Löhne und Burg, sind seitdem als „Family Influencer“ für den Küchenproduzenten am Start.

Der zur Baumann Group zählende Küchenmöbelbauer Burger und die IG Metall haben sich nach längeren Verhandlungen samt Warnstreik auf eine Erhöhung der Inflationsausgleichsprämie geeinigt. Alle rund 700 Mitarbeitenden inklusive Leiharbeitern und Azubis erhalten nun die Prämie in Höhe von rund 1.500 Euro.  Nach Gewerkschaftsangaben wurde zudem ein zusätzlicher bezahlter freier Arbeitstag vereinbart. Die Vereinbarung gilt bis 2028.

Kai Menke, der nach vielen Jahren im Export von Brigitte Küchen seit Oktober 2023 als Verkaufsleiter Export bei der Baumann Group tätig war, bekommt eine neue Aufgabe: Ab 1. Dezember wird Menke die Vertriebsleitung der Baumann Group im In- und Ausland übernehmen.

Durch diese neu geschaffene Position wird Menke künftig das Bindeglied zwischen den Verkaufsleitern und Vertriebsgeschäftsführer Matthias Berens bilden. Das soll im Tagesgeschäft zu schnelleren Reaktionen führen, so Berens.

Im rückläufigen Markt vergleichsweise gut geschlagen hat sich 2024 die Baumann Group. Der Küchenmöbelbauer hat im vergangenen Jahr sogar eine leichte Umsatzsteigerung um 1 Prozent auf 304 Mio Euro Umsatz (vor Erlösschmälerungen) erreicht. Beigetragen haben dazu auch Neukunden wie Musterring und Hummel.

Der Umsatz von Bauformat in Löhne hat sich um 7,2 Prozent auf 74 Mio Euro im Vorjahresvergleich deutlich verbessert, der Exportanteil erreichte 30 Prozent. Auch die Badmöbelmarke Badea ist mit +6,7 Prozent auf 12 Mio (Exportanteil 41 Prozent) überdurchschnittlich gewachsen, während die Tochtergesellschaft Burger aus Burg bei Magdeburg leichte Einbußen um 1 Prozent auf 218 Mio Euro hinnehmen musste. Der Exportanteil in Burg lag bei 24 Prozent.

Rückenwind aus dem Markt erwartet Vertriebsgeschäftsführer Matthias Berens auch in diesem Jahr nicht: „Bundestagswahlen, Trump und weiterhin der Krieg in Europa haben einen großen Einfluss auf die Wirtschaft.“ Während er im Gesamtmarkt mit einer Stagnation rechnet, will Berens fürs eigene Unternehmen ein bisschen mehr rausholen. Wie? Berens: „Mit unserem tollen Preis-Leistungs-Verhältnis sowie unserer modernen und zielgerechten Kollektion.“

Im vergangenen Jahr waren auf dem Titelbild des INSIDE Spezial Küche 6 zwei ostwestfälische Unternehmer abgedruckt: Dr. Andreas Hettich, Gesellschafter und Beiratsvorsitzender des Beschlagriesen Hettich-Unternehmensgruppe, und Delf Baumann, Inhaber des Küchenmöbelproduzenten Baumann Group.

Beide haben die Geschäftsführung ihrer Firmen früher als man erwarten könnte anderen überlassen und haben in einem großen Doppel-Interview – im Sommer 2021 traf man sich im Hettich Forum in Kirchlengern – über ihre Beweggründe und ihre neuen Aktivitäten gesprochen. Beide haben Interesse an Themen wie regenerative Energien, Ressourcenschonung und Nachhaltigkeit. Und beide haben Freude daran, neue Ideen anzuschieben.

Das Doppel vom letzten Jahr kam gut an. Im Markt, bei uns in der INSIDE-Redaktion und nicht zuletzt bei den Protagonisten selbst. So gut, dass wir uns entschlossen haben, an diese Konstellation anzuknüpfen. Delf Baumann und Dr. Andreas Hettich sind eines von drei Duos, mit denen die Outsider Eva Ernst und Simon Feldmer für den Titelkomplex des Mitte September erschienenen INSIDE Spezial Küche die Fragen diskutiert haben: Was kommt nach dem Boom? Muss Wirtschaft immer wachsen?

INSIDE: Selbst in konservativen Kreisen ist man inzwischen der Meinung: So wie in den letzten 20 oder 30 Jahren können wir nicht weitermachen. Viele junge Leute wollen nur noch in Unternehmen arbeiten, die eine Mission haben oder zumindest Ökologie und Soziales mit bedenken. Sie sind beide Unternehmer. Wie stellen Sie sich dieser Diskussion? Nehmen Sie die auch so wahr?

Delf Baumann: Diese Diskussion ist wichtig und wird auch permanent geführt. Ich habe vor 42 Jahren Abitur gemacht. Damals haben wir schon den Bericht des Club of Rome gelesen und uns genau mit diesen Fragen beschäftigt. Die Diskussion gibt es also schon viel länger als 20 oder 30 Jahre. Wir wissen alle, dass die Ressourcen, von denen wir leben, begrenzt sind. Da ist es mathematisch logisch, dass es kein unbegrenztes Wachstum geben kann. Deshalb finde ich es auch klasse, dass Sie diese Diskussion anregen und ich jetzt die Möglichkeit habe, mit Dr. Hettich, auch einem Praktiker, Gedanken auszutauschen. Die Frage ist, wie wir dieses Wachstum stoppen können, denn wir wachsen ja nicht um des Wachstums willen, sondern Ziel ist die Existenzsicherung unserer Unternehmen.

Dr. Andreas Hettich: Aus meiner Sicht ist nicht Wachstum das Problem, sondern der Ressourcenverbrauch. Es gibt viele Dinge, die ohne Ressourcenverbrauch wachsen können: Gesundheitsversorgung, erneuerbare Energie, Bildung. Im Übrigen ist Wachstum ein ganz natürliches biologisches Phänomen. Wachstum ist essenziell auf der Einzelebene. Ich glaube schon, dass auch wirtschaftlich die meisten Systeme durchaus wachsen müssen und dass das auch gut so ist. Wachstum heißt auch sich weiterentwickeln, wenn man den Begriff etwas weiterdenkt. Im wirtschaftlichen Sinne kommt alles zusammen – ob ich mehr Müll produziere oder mehr Bildung oder mehr Wohlbefinden, all das geht in die Zahlen ein, unabhängig von der Qualität. Wie Herr Baumann zu Recht sagt, sind die Ressourcen begrenzt. Der größte Ressourcenverbraucher bei uns auf der Erde ist mit Abstand die Bauwirtschaft, sowohl was Materialien angeht als auch was Energieverbrauch angeht.

Das betrifft schon fast unmittelbar die Möbelbranche.

A.H.: Ja. Wenn wir es als Möbelindustrie oder auch Beschlaghersteller schaffen, über intelligente Lösungen den Quadratmeterbedarf pro Person zu senken, weil wir den Raum intelligenter nutzen, würden wir enorm Ressourcen in der Bauwirtschaft einsparen. Das würde bei uns zu Wachstum führen, bei anderen vielleicht zu Schrumpfen.

D.B.: Als ich zu dieser Diskussion eingeladen wurde, habe ich mich gefragt: Woher kommt eigentlich dieser Drang oder gar Zwang zu ständigem Wachstum? Ich frage mich für mein Unternehmen, warum wollen wir immer wachsen? Was würde passieren, wenn ich meinem Vertrieb heute sagte: Einfach nur das halten, was wir heute haben? Die Menge, nicht den Euro. Die würden mich für verrückt erklären, aber damit könnte ich leben. Das Problem ist, dass jedes Unternehmen jedes Jahr auch Umsätze verliert, und kleiner dürfen wir nicht werden. Kleiner werden bedeutet Probleme mit den Fixkosten. Weil ich aber nicht weiß, wie viel ich verliere, muss ich möglichst viel dazugewinnen, um die Verluste zu kompensieren.

Aber das kann ja nicht ewig so weitergehen.

D.B.: Das wird auch nicht ewig so weitergehen. Es wird dann irgendwann eine Veränderung geben. Aber wie das funktioniert, das kann ich nicht sagen.

Oder Sie machen es so, wie Dr. Hettich vorschlägt. Sie wachsen ressourcenschonender und setzen auf Innovationen, die weniger Ressourcen verbrauchen.

D.B.: Auch, wenn ich die Ressourcen schonender verbrauche, komme ich irgendwann an das Ende der Ressourcen.

A.H.: Wachstum ist ja auch ein wettbewerbliches Prinzip. Uns in Deutschland geht es ziemlich gut, aber vielen Menschen auf der Welt eben nicht. Unser Unternehmensziel ist es, möglichst vielen Menschen auf dieser Erde gutes Leben zu ermöglichen, gute Einrichtungen, gute Arbeitsbedingungen. Mit welchen Ressourcen schaffen wir das? Möbel muss ich aus Materialien bauen, das geht nicht digital und ressourcenfrei. Wir können also nur schauen, dass wir mit Ressourcen arbeiten, die nachwachsend oder recyclebar sind. Ich setze relativ stark darauf, dass wir eine Ressourcenverschiebung bekommen. Das Thema Ressourcenkrise – wir tun immer so, als wäre das neu. Vor Hunderten von Jahren stand in England schon die Todesstrafe darauf, einen Baum zu fällen. Damals hatte das Land einen Holzverbrauch pro Jahr, der einem Viertel der Landfläche Englands entsprach. Aus der damaligen Energiekrise ist die Kohleförderung entstanden. Krisen fördern auch immer neue Lösungen.

Gilt das auch für die heutige Lage?

A.H.: Das heutige Energieproblem halte ich für technisch absolut lösbar, wenn wir uns auch organisatorisch an gewissen Stellen schwertun. Es gibt genug Energie, die wir nur nutzen müssen. Auch bei den Ressourcen kommt es darauf an, dass wir sie erst einmal besser nutzen. Ein Grundproblem ist heute – das mögen viele vielleicht nicht hören: Unsere Ressourcen sind nach wie vor viel zu günstig. Recycling lohnt sich heute eigentlich nicht. Je teurer Materialien sind, desto mehr lohnt es sich wirtschaftlich, vernünftig damit umzugehen. Ein weiteres Grundproblem ist, dass die Ressourcen der Welt nicht der Gemeinschaft gehören, sondern wenigen, die durch die aktuellen Preise immer noch unendlich reich sind.

Wie weit sind Sie denn beide in Ihren Unternehmen bei Kreislaufwirtschaft und Recyclingfähigkeit? Seit wann machen Sie sich über solche Themen Gedanken? Und wie sehen Sie da die Szenarien für die nächsten Jahre?

A.H.: Damit beschäftigen wir uns schon länger. Beim Thema stoffliches Recycling haben wir als Beschlaghersteller Glück, dass unser Hauptmaterial Stahl extrem gut recyclingfähig ist. In dem Stahl, den wir einkaufen, ist schon heute ein nicht unerheblicher Schrottanteil enthalten. Die Recycling-Quote bei Metall ist hoch. Beim Blick auf die gesamte Möbelbranche ist die Wiederaufarbeitung deutlich schwieriger. Es gibt recht lange Produktlebenszyklen. Eine aufgearbeitete Küche von vor zwanzig Jahren wird wahrscheinlich deutlich teurer sein als eine neue Küche von heute. Das steht dem im Wege und hat auch mit dem Verhältnis zwischen Kosten für Arbeit und Kosten für Material zu tun.

D.B.: Im Idealfall würden bei einer Küche, die entsorgt wird, die Beschläge aussortiert und recycelt. Unser Hauptrohstoff Holz wächst sogar nach. Aber wir brauchen natürlich auch eine Menge Ressourcen, die eben nicht nachwachsen, etwa Diesel für unsere LKW. Dafür habe ich heute keine Lösung. Natürlich machen wir uns im Unternehmen auch seit einigen Jahren Gedanken zum Thema Fotovoltaik und regenerative Energie und so weiter. Es gibt aber noch keine wirklich befriedigenden Lösungen. Ich hoffe, dass wir in nächster Zeit ein Stück weiterkommen.

Wodurch kommen denn Anstöße für solche Veränderungen? Geht es um die gute Sache oder wäre es wirtschaftlich sinnvoller? Sind es gesetzliche Regelungen?

D.B.: Diese Anstöße kommen, weil ich als Unternehmer und großer Ressourcenverbraucher die Pflicht habe, mich auch mit diesen Dingen auseinandersetzen. Ich erinnere mich an ein Seminar im Studium zu den Kosten des Umweltschutzes. Damals wurde schon sehr leidenschaftlich diskutiert, dass das Bruttoinlandsprodukt eine völlig falsche Maßzahl ist, um die Wirtschaftsfähigkeit oder Leistungsfähigkeit eines Landes zu beurteilen. Mich beschäftigen solche Themen schon immer. Momentan wird das natürlich noch beschleunigt durch die Popularität dieser Gedanken, klar. Und ich habe zwei Kinder, die mich auch fragen, was machst du eigentlich?

A.H.: Die Anstöße kommen aus allen Richtungen. Es gibt Anstöße aus dem regulatorischen Bereich, natürlich auch von Mitarbeitern aus dem Umfeld, aber auch von mir selber. Wir haben schon viel umgesetzt. Wir haben als klares Ziel CO2-neutrale Standorte bis 2025. Für die komplette Supply Chain geht das nicht so schnell. CO2-freien Stahl haben wir schon in ersten Chargen eingesetzt, aber er ist noch nicht ausreichend verfügbar. Wir setzen auch ausschließlich Ökostrom ein in unseren Werken. Aber einen großen Teil des CO2-Abdrucks machen die An- und Abfahrten der Mitarbeiter aus. Der Wandel kann nur gemeinsam gelingen. Ein Unternehmen kann den Mitarbeitern nicht vorschreiben, wie sie zur Arbeit kommen. Ich kann da nur Angebote liefern wie Jobrad oder Ladestationen für Elektroautos. Das Umweltmanagement in der Hettich-Gruppe gibt es seit 30 Jahren. In dieser Zeit haben wir den Energieverbrauch pro Tonne Produkt um über fünfzig Prozent gesenkt. Am Ende müssen wir noch viel weiter, es sind viele langfristige Maßnahmen. Man lernt auch auf dem Weg und ist auch mal in Sackgassen gegangen.

Wo zum Beispiel?

A.H.: Um weniger Material einzusetzen, haben wir Laserschweißen eingesetzt. Dadurch kann mit weniger Stahl Stabilität erreicht werden. Auf der anderen Seite ist es sehr energieintensiv. Deshalb gehen wir jetzt wieder ein Stück weit zurück und nutzen andere Fügeprozesse, die weniger energieintensiv sind, aber wieder etwas mehr Stahl benötigen. Man geht durchaus mal in falsche Richtungen, aber ich bin grundsätzlich optimistisch, dass wir uns nach vorne bewegen. Die ganz großen Lösungen werden wir allerdings nur erreichen, wenn wir stärker in der Gesamtkette arbeiten. Wie Herr Baumann schon sagte: Bei der Logistik gibt es noch viel Luft. Es gibt heute noch nicht wirklich gute Lösungen für durchgängige Transporte.

D.B.: Und wenn man bei einem Küchenhändler in Süddeutschland an der Rampe steht, stehen dort auch mal drei Sattelschlepper mit Herforder Kennzeichen nebeneinander und jeder lädt nur eine oder zwei Küchen ab. Das ist ökologisch eine Katastrophe. Hier könnte man schnell ansetzen, ohne auf technische Innovationen zu warten. Da geht es eher um Organisation und ums Wollen. Aber diese Überlegung in die Praxis umzusetzen, halte ich für sehr schwierig. Dazu braucht es Vertrauen, wenn mehrere Hersteller die Logistik gemeinsam angehen.

Unter all den Möbeln, die wir herstellen, ist unsere Outdoorküche das Produkt, an dem mein Herz am meisten hängt“, sagt Dirk Rüter, Geschäftsführer und Inhaber des Outdoorküchen-Herstellers BBQtion und des Gartenmöbelherstellers Village Garden aus Herzebrock.

Begonnen hat Rüter 1985 mit der Produktion von Stühlen und Tischen. Zur Jahrtausendwende spezialisierte sich das Unternehmen zunehmend auf Gartenmöbel, und im Jahr 2010 wurde mit der Produktion von Outdoor- Küchen gestartet, die heute gut 90 Prozent des Umsatzes ausmachen.